写在前面

他被称为房地产行业的“战略家”，他对市场大局的把握非常精准，且每一次都能带领旭辉踩准节奏。从厦门到上海，从曾经的“永升”到如今的旭辉，在林中的带领下，旭辉发展势如破竹，于2018年顺利跻身千亿房企阵营。

“行者”是旭辉的身份，“稳健”是旭辉的特质。秉承“用心构筑美好生活”的核心理念，旭辉不断迭代升级产品品质，并依托房地产主业优势，整合产业链上下游资源，深化“房地产+”战略布局，以构筑良性发展的房地产生态圈。

付珊珊/文

“像金庸笔下的郭靖一样，傻傻坚持初心，默默努力前行，以实打实的‘硬功夫’行走江湖”，这是林中对自画像的着墨。

带领一家千亿元规模的企业前行并不是一件简单的工作。

如果不出差，林中的一天会被各种会议塞满，从早上到公司一直到下班。中午时间允许的话，林中希望安排与各个条线、团队来一场轻松的午餐会。“参与的员工不分等级，都可以来。我跟大家聊聊工作中的困惑，行业的发展，也可以从他们身上感受到公司的状况。”林中说。

如果是到各个区域出差，林中也会要求安排员工进行座谈。

作为创始人，林中认为“公司再大，创始人都不能脱离一线”。

从公司成立，到搬迁上海，到港股上市，到突破千亿元，旭辉的每一步发展都离不开林中的身体力行。

林中更是被称为房地产行业最懂战略的人。说他是战略家，是因为他对市场大局的把握非常精准，且每一次都能带领旭辉踩准节奏。

在他的带领下，2018年，旭辉的销售规模已达1520亿元，行业综合排名位至TOP14。

当站在千亿元规模的新起点回望旭辉的发展历程，林中清楚地认识到，企业的命运与国家的命运休戚相关。“我们最应该感谢的，是这个时代。”林中说，纵观中国上下五千年，过去几十年，是从未有过的高速发展的太平盛世；横望世界近代的风云变迁，过去20年，10多亿中国人口的城市化进程，也是人类有史以来规模最大的，这为中国房地产人提供了千载难逢的宏大舞台。

“我很庆幸能够出生在这个年代。从步行、牛车、绿皮火车到高铁，我们国家的一辈子能活过西方国家的几辈子。”林中将旭辉的发展归功于时代，认为“成果多半非战之功，只是顺风而翔、顺势而为”。

如今 ，跨过千亿元的旭辉在关注规模背后，也更加关注企业的均衡增长。林中认为，旭辉是一家追求均好发展的企业，稳健是旭辉的特质。“与其说旭辉是一匹‘黑马’，我们觉得旭辉更像一位‘行者’”。

“行者”旭辉，不要做走得最快的，但要做走得最久的。

纵观历史，能够走得久的企业不仅要能力出众，更要值得人尊重。旭辉的目标就是要成为世界一流的受人尊敬的企业，成为世界500强是旭辉现阶段的企业愿景。林中指出，旭辉很早就提出要做地产界的“华为”，学习其高效的战略执行力，包括组织、文化、人才、机制、管理等方面，只有这些方面全力发展，才能支撑企业不断进步，从优秀走向卓越。

“92派”企业家

旭辉集团总部大楼。

机会来敲门时，往往不会提前告知你它的到来。林中与房地产的结缘也并不像外界想的那般雄心壮志。

厦大毕业后，林中便在一个机缘巧合下进入一家房地产公司做销售。由于大学没有学习过房地产相关专业，不够了解，因此林中便拼命学习。

“当时公司并没有说要做市场调研，我自己却跑遍了厦门的大街小巷收集问卷；公司没有要求去了解竞争对手的产品，我就自己做足功课到处‘跑盘’。”就这样，抱着积极的心态，林中很快就适应了这份工作，并且培养出了敏锐的市场洞察力。

1991年，林中23岁。当时受到一位朋友的启发，林中用自己存下的2万元，以及向亲朋好友借来的几万元买下了一套期房，当时市值9万元。据林中回忆，那时并没有明确的投资概念，纯粹想尝试一下。却没想到，等第二年期房交付，这套原本9万元的房子转眼翻至20多万元。通过转手卖掉房子，盈利了不少，这是林中第一次试水房产投资，也第一次感受了房地产业发展的蒸蒸日上。

有了这段经历，再加上此前在房地产公司做销售积累的行业认知，林中判断，彼时厦门市场潜力不小，想买房的人很多，但真正好的房子和好中介却不多。于是，一个念头萌生了——“不如干脆自己来做。”

1992年，是中国改革开放的一个重要坐标，对于一大批民营企业家来说也是一个重要坐标。时势造英雄，“92派”企业家们应运而生，林中便是其中的代表。

1992年，24岁的林中在厦门创办了“永升物业服务公司”，最初帮开发商做销售代理，一年之后便进入开发领域，投身时代洪流。

“当时创业的心态和动力很简单，就是想靠自己的双手改变命运。”林中回忆道。林中的家乡建瓯在福建山区，因家庭条件窘迫，林中从小就想着奋进拼搏，福建人最爱唱的一首歌是“爱拼才会赢”，歌中唱尽了闽商的精神——拼搏。

凭着一股拼搏劲儿，决定创业的林中租下一幢独栋楼房，一层作办公区，二层作会议室及经理办公室，三层则是自己的住处，吃住工作都在一起，这就是公司最初的模样。

对于初创公司，客户资源显得尤为珍贵。公司成立以后，林中一家家拜访原先的客户。由于林中一直给人踏实的印象，这为其赢得了不少信任，也因此结交了不少朋友。

“不久我就接到了第一单大生意。那时，一位台商在厦门投资了不少房产，其中一幢18层高的楼房就委托给我出售。面对这第一个大单，我可真是全力奋战，广告宣传、线下行销，拳打脚踢，经过一系列的折腾，大楼终于顺利卖出，我也赚到了第一笔代理费。”

这是林中和旭辉的第一桶金。

高速发展的19年

2012年旭辉控股上市敲钟。

林中说，企业命运与国家命运休戚相关。如果说“永升”的诞生处在中国房地产萌芽启动期，即1978年到1998年，那么“旭辉”的成立与高速发展则完美契合了中国房地产高速发展的20年，即1998年到2018年，所有一二线城市最大的变化都发生在这20年。这20年中，旭辉经历了3次重要事件，也是旭辉历史上3次具有里程碑意义的时间节点。

第一个便是2000年。

2000年，当时还是永升服务的旭辉只在厦门和福州两个城市有项目，由于城市体量有限，厦门全市一年的销售额只有100亿元左右。

“我们想，一定要走出去。”林中说，当时的厦门是沿海开放城市，所以为企业较早进入房地产市场提供了契机。但随着市场完全放开，厦门的先发优势就逐渐减弱了。尤其是上海、北京这些大城市的规模是厦门无法相比的。

“为什么起步差不多的企业，后来在上海要发展得快？这引起了我的反思，在房地产的高地和洼地耕耘，同等条件下，业绩却可能相差甚远！你想成为房地产的大企业，你一定要到房地产的高地去，水深才能养大鱼，花盆难栽万年松。”

于是2000年，旭辉搬迁，将总部设在上海，这奠定了旭辉以上海为中心的全国化布局。从现在回头看过去，林中感叹，当初来上海的决定非常正确，这不但让旭辉能在一个更大的市场中去历练、成长，更有利于旭辉吸引行业的顶尖人才。

来到上海的旭辉发展正式进入快车道，做大做强是林中当时的想法。但是，2006年林中开始更深层次的思考。

“通过10多年的积累，衣食无忧了，人在没钱的时候想钱，但累积到一定程度的时候钱只是一个符号，因为你很忙，比杜甫还忙，你根本没有时间花钱，这个时候就开始想精神层面上的事了。人很难在物质没有得到满足的时候就思考精神方面的事，那一定不是一个普通人，而我们都是普通人。”

2006年是林中思想上的一个转折点。林中说，当时身边很多朋友做投资赚了很多钱就面临做企业家还是做资本家的选择。如果做资本家，可以既有钱又能过高品质的生活；而如果做企业家，就要有企业使命、愿景，要把企业做到百年企业，希望企业造福社会、客户、人类，这也就意味着选择苦行僧的生活。林中很羡慕那些资本家，但他最终还是选择做了企业家，原因就是在林中的企业愿景中，为客户创造更大价值、为员工创造更大平台、为社会做贡献、为后人留榜样才是发展企业的终极目标。

秉持这样的追求，2012年，旭辉迎来发展史上第二个里程碑事件——上市。登陆港股资本市场，成为一家上市企业，旭辉从此肩负了更多使命和责任。

上市为旭辉的发展提供了更大的发展空间，在资本的加持下，旭辉制定了“持续、稳定、有质量”的増长策略。在战略指引和员工的努力下，2017年，旭辉正式跨入千亿元阵营，这也是旭辉发展史上第3个重要的时间节点。

千亿元后的旭辉继续砥砺前行，2018年，旭辉销售规模突破1500亿元，行业综合排名也从刚进入50强上升至行业第14位；2019年，旭辉为自己制定了更高目标，将完成年度销售额1900亿元。截至2019年上半年，旭辉已经完成884亿元销售额，完成全年目标是大概率事件。

除了规模上台阶，旭辉在产品和服务上不断升级，住宅产品 CIFI-5、CIFI-6 不断迭代，体现了产品精细化、科技化、人性化、时尚化的进步，商业和办公产品也开始轮动发展。

从零到一，从一到百亿元，再从百亿元到千亿元，旭辉的发展离不开员工的同心协力，而发展壮大后的旭辉也为员工提供了更大的成长空间和平台，实现了从人才引入，到人才自给、为行业培养人才的转变。“过去几年，我们从内部提拔大量优秀伙伴，现在全国各地的总经理大部分都是这几年从内部提拔上来的，集团的中高管也大都是从中基层干部提拔上来的。这得益于我们一直努力打造人才供应链，像管理供应链一样管理人才的引用育留。”林中表示。

作为一家上市企业，旭辉上市近7年以来坚持每年派息，将净利润的35%用于回馈股东，为股东提供了丰厚的回报。

从百亿元到千亿元，旭辉稳步走了18年。而这18年也正好是房地产行业高速发展的18年，大浪淘沙中，旭辉正一步步“活成理想中的样子”。

二五战略到三五战略

2009年旭辉集团年会。

2018年到2038年，房地产发展将迎来第3个20年，这也是旭辉突破千亿元规模之后的第一个20年，如何度过？作为房地产行业的“战略家”，林中也为旭辉谋划了千亿元之后的战略打法。

林中认为，一个企业要制定正确的战略，关键要考量3个方面内容。

首先，要洞察战略环境，特别是对行业发展趋势有相对准确的判断。这个行业未来5到10年的趋势是什么？因为战略就是远见，战略是往这个方向走的时候，不会轻易发生变化，否则很多东西会朝令夕改。从长期来看，旭辉对房地产行业一定是坚定看多的，长期看好就意味着你考虑企业发展会更有长远视角，也就更能在短期市场波动时候不会太过焦虑，而且甚至是看到调整背后的机会。

了解环境之后，第二步就要了解企业自身的能力和资源以及企业所处的发展阶段。企业处在不同发展阶段的时候，选择会不一样。在企业发展的初期，在企业快速成长期，在企业发展的高速成熟期，在企业成熟期以后，策略都会不一样。

最后，企业还要结合自己的战略目标来制订相契合的战略计划。

综合考量三个方面内容后，2017年，在旭辉上市后的第6年，合同销售额首次突破千亿元大关。也正是在这一年，旭辉提出“二五战略”计划，稳健、持续、高质量成为这5年的关键词。在规模背后，旭辉更加关注均衡增长，更强调增长率、利率润和净负债率等方面的均衡，从而保持好的业绩和盈利能力。

在主业之外，旭辉围绕着为客户提供美好生活的出发点，开展房地产+多元化业务布局，推动房地产生态圈的打造，借助房地产主业的优势，不断整合资源、开拓创新。目前，旭辉的房地产+布局已逐步形成规模，业务遍及物业管理、长租公寓、教育、养老、商业管理、建筑产业化、基金管理、工程建设、装配式装修等方面。

在“二五战略”内，旭辉要成为城市综合运营商，成为美好生活服务商。“我们希望有美好生活的内容，所以才会有物业、养老、文旅这些内容，商业未来也要做自己的 IP。”林中说。

而要实现上述战略愿景，人力资源是不可忽视的关键因素。在旭辉“二五战略”中，人才战略也有所升级，提出要打造“6高”组织，即以追求高目标为出发点，实现高文化认同、高组织活力、高人才供应、高绩效结果、高激励机制,最终助力高目标的达成。“6高”既是旭辉组织和人才战略的顶层设计，同时也能够支撑旭辉的业务战略落地。

一直以来，旭辉在发展过程中就很重视人才，林中始终认为，人才是企业经营与发展之根本，员工是宝贵财富。在用人策略上，旭辉拒绝“人海战术”，拒绝用数量解决人才的质量问题，更看重业务量和人才发展的匹配度。人才获取方面，旭辉采用外部引进和内部培养相结合的方式，外部人才留得住、做的好，内部不同类别的管培生计划增强自身造血功能。

在人才之外，旭辉也在逐步进行组织架构优化。企业发展的阶段不同，对应的组织架构就不同。千亿元规模之后，旭辉开始推行““大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制，集团总部更偏向战略管控，进一步放权到区域，使区域做大做强，进而孵化出更多百亿元级别的区域，以支撑旭辉未来实现战略目标。

实际上，“二五战略”旭辉只是“羽翼渐丰”，而真正转型将会在 2022 年开始的“三五战略”阶段。在“三五战略”期间，旭辉要实现从开发销售型企业向综合运营型企业的转变。对市场的运营能力、对不动产的管理能力，如何培养新的人才，构建新的技能等，都将是旭辉未来需要考虑的。

“我认为，一家真正成熟期的房企，租金收入要达到 30%以上，开发占 50%、60%，还有20%是其它业务，才是理想的状态。”林中说。

虽然目前旭辉的“三五战略”阶段还尚未来临，但“二五战略”的推进落地为旭辉“三五战略”甚至更多5年战略的落地实现提供了更为广阔的想象空间。

工作占据了林中大部分时间，但工作之外，林中热爱运动，尤其是徒步和滑雪。林中每天都坚持徒步，一年可以走完1800公里。不仅自己坚持徒步锻炼，林中还要求旭辉高管每周快走20公里。

“走路是个形式，最关键是要让大家保持一个健康的体魄。”

如今，徒步已经成为旭辉的一种习惯，一种企业文化。每年旭辉都要组织戈壁行走或城市徒步公益比赛，让更多的人加入到徒步中来，既能磨练意志，又能强健体魄。

“行者”是旭辉的称号，“均好”是旭辉的特质，不希望有太多棱角的旭辉，却始终在追求平衡，因为平衡才能活得长久。林中说：“我从来都不追求旭辉要跑得最快，但一定是追求成为走得最远的那个。”